Unternehmensnachfolge Mittelstand
Ganzheitlich oder modular: neues anpassbares Beratungsangebot für jede Unternehmensgröße
Es ist der Traum jedes Familienunternehmens: Die Tochter oder der Sohn übernimmt die Firma und führt sie fort. In der Theorie ist das die beliebteste Variante der Unternehmensnachfolge. Oft lässt sie sich aber nicht realisieren, weil sich die junge Generation familiären Traditionen weniger verbunden fühlt oder dies aus anderen Gründen nicht die beste Lösung für die Familie und das Unternehmen darstellt. Dann sind externe Regelungen gefragt, die sich ohne professionelle Unterstützung durch kompetente M&A-Berater kaum umsetzen lassen.
Unternehmer sollten daher von vornherein auch eine externe Lösung in Betracht ziehen. Ein guter Leitfaden kann der Fokusbericht „Unternehmensnachfolge im Mittelstand“ sein, in dem wir den gesamten Nachfolgeprozess detailliert beschrieben haben. Der vollständige Bericht kann über die Firmenkundenbetreuer der Commerzbank angefordert werden.
Alternativen zur Nachfolgelösung innerhalb der Familie
- Externe Kapitalgeber (z. B. Family-Offices oder institutionelle Finanzinvestoren/Private Equity) übernehmen das Unternehmen in Zusammenarbeit mit firmeninternen Führungskräften (Management-Buy-out, kurz MBO) oder einem externen Management (Management-Buy-in, kurz MBI).
- Verkauf an ein anderes Unternehmen/einen (internationalen) Wettbewerber
- Auch ein Börsengang, eine Fusion oder die Übertragung in eine Stiftung ist je nach Konstellation und Zielsetzung des Unternehmers möglich.
Vorab die richtigen Fragen stellen
Bevor Sie gemeinsam mit Ihrem Commerzbank-Berater mögliche Interessenten auf die Übernahme Ihres Unternehmens ansprechen, sollten Sie sich folgende Fragen stellen und beantworten:
- Was macht mein Unternehmen besonders und attraktiv für potenzielle Käufer? Hier geht es um eine investorengerechte Darstellung, in der die Errungenschaften Ihrer unternehmerischen Arbeit und vor allem die zukünftigen Potenziale des Unternehmens deutlich werden.
- Wie kann ich begründen und nachhaltig belegen, dass die Entwicklung in den kommenden Jahren positiv sein wird?
- Wo liegen in meinem Unternehmen Schwächen oder Problemfelder? Welche Initiativen wurden in diesen Bereichen ergriffen und wie kommuniziere ich diese gegenüber potenziellen Käufern?
Die Antworten auf diese Fragen sind eine erste Grundlage für die Positionierung Ihres Unternehmens im Nachfolgeprozess, der gleichwohl je nach Größe und Struktur der Firma sehr komplex sein kann – mit entsprechend vielen Fallstricken. Misslingt der Übergang, droht der Verlust von Produktivvermögen und Arbeitsplätzen. Deshalb sollte in jedem Fall die fachliche Begleitung in Form einer M&A-Beratung genutzt werden, die sich in Art und Umfang an den konkreten Gegebenheiten Ihres Unternehmens orientiert: Nicht immer wird „das volle Programm“ gebraucht, in anderen Fällen ist es unverzichtbar. Mit unserem differenzierten Beratungsangebot bieten wir Firmenkunden maximale Flexibilität beim Nachfolgeprozess.
Ganzheitliche Nachfolgeberatung
Bei der ganzheitlichen Nachfolgeberatung betreut Sie ein erfahrenes Projektteam vollumfänglich während des gesamten Prozesses. Das beginnt schon bei der detaillierten Vorbereitung des Unternehmens für den Investorenprozess, unter anderem durch das Herausarbeiten und Untermauern der Equity-Story. Er setzt sich fort mit der Ansprache eines maßgeschneiderten globalen Investorenuniversums. Sie profitieren bei Ihrer Nachfolgeregelung von der intensiven Beratung bei allen Prozessschritten bis zum Transaktionsabschluss.
Modulare Nachfolgeberatung
Das modulare Angebot richtet sich speziell an mittelständische Unternehmen, für die eine ganzheitliche Beratung überdimensioniert wäre. Hier steuern unsere erfahrenen Spezialisten in einer Art „M&A-Ökosystem“ den Prozess für Sie, unterstützen aktiv bei der Steuerung sowie Koordination und stehen Ihnen jederzeit nach Bedarf zur Seite.
Rechtzeitig das eigene Vermögen absichern und strukturieren
Eine perfekte Nachfolgeregelung geht über den erfolgreichen Abschluss des Prozesses hinaus: Für den bisherigen Eigentümer rückt mit dem Verkaufserlös das eigene Vermögensmanagement in den Fokus. Unsere Empfehlung: Stellen Sie schon vor der Unternehmensübergabe einen Fahrplan für das eigene Vermögen auf – etwa indem die bestehende Vorsorgeplanung und Vermögensstruktur mit Experten aus dem Wealth Management optimiert werden.
„Notfallkoffer Unternehmensnachfolge“ bereitstellen
Firmeneigentümer sollten aber nicht nur die geplante Übergabe ihres Unternehmens auf dem Radar haben. Genauso wichtig ist es, ihr Lebenswerk auch für den Fall eines plötzlichen krankheits- oder unfallbedingten Ausfalls abzusichern. Die wichtigsten Vorgaben und Regeln für einen solchen Fall gehören in einen „Notfallkoffer Unternehmensnachfolge“.
Stand: Oktober 2022
Aus der Praxis: Nachfolgeregelung bei Stein HGS
Gegenseitiges Vertrauen als Basis für den Eigentümerwechsel
Vor mehr als 20 Jahren hat Bodo Stein das Unternehmen Stein HGS gegründet. Heute ist die Firma ein führender Anbieter von Produkten aus den Bereichen Absperrtechnik, Baustellen- und Betriebsausrüstung, Parkplatz- und Verkehrsausstattung, Stadtmobiliar oder Kommunalbedarf. Schon früh schuf Stein einen Onlineshop mit inzwischen rund 150.000 Produkten. Knapp 30 Mitarbeiter kümmern sich am Firmensitz im Süden von Hamburg um die Kunden. Nach dem Aufbau des Unternehmens wollte der Gründer kürzer treten und suchte einen neuen Gesellschafter. Das Hamburger Family Office Lennertz & Co. wurde Partner. Im Gespräch erläutern Bodo Stein und Philipp Lennertz, wie der Eigentümerwechsel erfolgreich gelang.
Was war der Anlass für den Verkauf beziehungsweise den Erwerb von Stein HGS?
Bodo Stein: Nach 20 Jahren wollte ich mich aus dem operativen Geschäft zurückziehen. Bei der Suche nach einem neuen Gesellschafter waren mir allerdings einige Punkte sehr wichtig: Der neue Gesellschafter sollte sich nicht aktiv in das operative Geschäft einmischen, sondern im Hintergrund als Begleiter und Berater im Sinne der weiteren Entwicklung unterstützen. Nach vielen intensiven und persönlichen Gesprächen mit Lennertz & Co. war für mich klar, dass ich den richtigen Partner gefunden hatte. Mit dem Family Office war es möglich, die gewachsene Unternehmenskultur von Stein HGS zu erhalten und auf Augenhöhe den weiteren Wachstumsweg zu besprechen.
Philipp Lennertz: Wir haben schnell gesehen, was für ein erfolgreiches Unternehmen Bodo Stein über die Jahre aufgebaut hat. Vor allem, dass er so früh auf die Digitalisierung in einer Nische gesetzt hatte, überzeugte uns. Zudem zeichnet ihn aus, dass er schon früh im Management klar die Weichen gestellt und Stephan Otte als seinen kompetenten Nachfolger aufgebaut hat. Die folgenden Akquisegespräche waren von großem gegenseitigem Vertrauen geprägt und immer konstruktiv und zielführend.
Was waren die wichtigsten Ziele bei der Nachfolgeregelung für Stein HGS?
Stein: Für mich war natürlich wichtig, dass der Preis für den Verkauf der Anteile stimmte. Da meine Mitarbeiter größtenteils seit vielen Jahren bei uns arbeiten, war es für mich darüber hinaus entscheidend, dass sich das Team auch unter dem neuen Eigner wohl fühlt. Und das ist uns gelungen.
Lennertz: Wir haben früh die Qualitäten des Managements von Stein HGS erkannt. Auch funktionieren die Prozesse reibungslos. Beides zusammen und die gesamte Ausrichtung der Firma haben uns schnell klar gemacht, welches Potenzial künftig noch in der Firma steckt. Deshalb haben wir uns entschlossen, in Stein HGS zu investieren.
Was war das Besondere an der Form der Firmenübernahme und wie konnte die Commerzbank zum Erfolg des Deals beitragen?
Lennertz: Eine wesentliche Herausforderung war die Fremdfinanzierung der Akquisition. Wir hatten zwar mehrere Banken im Markt angesprochen, aber es stellte sich schnell heraus, dass die Übernahme eines Unternehmens mit einem Umsatz von 12 Millionen Euro im Jahr kaum von der Finanzierungsseite bedient wird. Banken in Deutschland haben traditionell Schwierigkeiten, Sicherheiten für Firmen wie Stein HGS anzuerkennen, die über hohe Cashflows aber geringe Anlagewerte verfügen. Für uns war deshalb die Einheit „Financial Engineering“ der Commerzbank ein absoluter Glücksfall. Die Mittelstandsfinanzierer boten eine passgenaue Finanzierungslösung für den Deal an, weil sie die Unternehmensgröße nicht scheuten und auch langjähriges Know-how in der Bewertung von Handelsfirmen mitbrachten.
Herr Lennertz, Herr Stein, was sind aus Ihrer jeweiligen Sicht die wesentlichen Erfolgsfaktoren für eine gelungene Firmenübergabe?
Lennertz: Kommt es zu konkreten Gesprächen, ist entscheidend, dass man über ein gutes Verständnis der Kultur speziell von Familienunternehmen verfügt und in der Lage ist, gemäß einer 360- Grad-Analyse, die Beweggründe für einen Verkauf einzuschätzen und lösungsorientiert vorzugehen. Ebenso wichtig ist es schließlich, auf Augenhöhe zu verhandeln und Verlässlichkeit zu beweisen. Im Vergleich zu größeren Private-Equity-Häusern sind wir sicherlich flexibler und näher an den Bedürfnissen der Verkäufer dran. So knüpfen wir die Frage, wie wir eine Lösung für die individuelle Situation eines Unternehmers finden können, nicht an interne Anlagerichtlinien, die besagen, dass wir beispielsweise nur Minderheits- oder Mehrheitsbeteiligungen eingehen. Auch kommt uns unsere eigene unternehmerische Unabhängigkeit zugute, die es uns erlaubt, auf Augenhöhe mit einem Veräußerer zu sprechen.
Stein: Entscheidend war aus meiner Sicht, dass ich schon drei Jahre vor dem Start des Verkaufsprozesses damit begonnen habe, mein Haus zu bestellen. Das bedeutet, ich habe Stephan Otte als meinen Nachfolger aufgebaut und zusätzlich Verantwortung an weitere fünf Schlüsselpersonen übertragen. Das hat mir die Gewissheit gegeben, dass das Unternehmen operativ auch ohne mich reibungslos weiterläuft. So hatte ich als Firmengründer den Spielraum, mich um den Verkaufsprozess zu kümmern. Es ist aufwendig, einen neuen Gesellschafter zu finden, dem man vertrauen kann. Es bedarf eines Maximums an Aufmerksamkeit, um die Verhandlungen sorgfältig durchzuführen, damit sie auch erfolgreich sind.
Wie haben Sie, Herr Stein, Ihr Unternehmen, die Mitarbeiter und sich selbst auf die Übergabe vorbereitet?
Stein: Eine besondere Herausforderung war es, den richtigen Zeitpunkt zu finden, um alle Mitarbeiter mitzunehmen. Das Zeitfenster ist ja bei solchen Transaktionen sehr eng. Die Verhandlungen mit Lennertz & Co. liefen über insgesamt neun Monate. Allen Beteiligten war es wichtig, dass nichts von den Verhandlungen in die Mitarbeiterschaft drang, um keine Unruhe zu erzeugen. Als wir den Verkauf unterzeichnet hatten, haben wir dann aber unmittelbar danach mit allen Mitarbeitern gesprochen und dabei den neuen Gesellschafter vorgestellt. Ich habe lange gewachsene Beziehungen in der Mitarbeiterschaft und mein Ziel war, dass die Mitarbeiter ein hohes Maß an Vertrauen in das Management aber auch den neuen Gesellschafter haben sollten. Die DNA des Unternehmens galt es zu erhalten und durch eine klare Kommunikation ist uns dies auch geglückt. Mir war dieses Ziel so wichtig, dass ich in der ersten Zeit in meiner neuen Beiratsfunktion sehr präsent im Unternehmen blieb und jeder, der mit mir sprechen wollte, die Gelegenheit dazu hatte. So ist es uns mit maximaler Ruhe gelungen, die Firma mit dem bekannten Management und einem neuen Gesellschafter auf sehr gutem Kurs zu halten.
Stand: Juli 2022